L'intelligence artificielle est-elle compétente en CODEV ?

J'écris cet article avec appréhension.
Formé avec Adrien Payette dès 2004, j'ai vécu 20 ans de Codéveloppement avec bonheur.
Des managers ont été vraiment aidés, des projets remis sur les rails, des situations de
harcèlement résolues, des décisions fiabilisées, des conflits surmontés, des surcharges
résolues, des situations piégeuses clarifiées, des innovations propulsées. Donc des résultats
probants.
Et en plus de ces situations résolues, j'ai vu aussi les participants évoluer avec l'aide et la
stimulation de leurs pairs :

• savoir clarifier sa propre responsabilité
• dénouer des cercles vicieux
• remettre de l'autorité au bon endroit
• savoir aider sans déresponsabiliser
• changer la lecture d'une situation avec lucidité
• surmonter la crainte d'un affrontement pour ne plus subir

J'ai vu enfin des climats collectifs évoluer : des réunions ou la collaboration remplace le
rapport de force, des managers qui prennent goût à écouter et accompagner, des relations
inter-service qui donnent lieu à des ajustements plus ouverts, des transformations que les
managers affrontent en solidarité.

Cependant, depuis des années, j'ai connaissance de ratés préoccupants, de séances à côté
de la plaque, de clients maltraités, et même de séances nocives.
Mon constat est que c'est loin d'être exceptionnel.
J'ai souvent évoqué cette préoccupation. Et, avec surprise, je me suis heurté à des
difficultés, à des résistances et à des reproches. Que se passe-t'il ?
"Querelle de chapelle" déclare cette responsable formation.
"Critique infondée" dit cette consultante.
"Alors pour vous tout le monde est nul ?" proteste cet autre responsable.
Le Codéveloppement serait-il comme une vache sacrée ?
Il serait donc risqué de formuler des réserves ou des alertes ?
Gageons pourtant que c'est un risque à prendre à la fois pour la valeur du Codéveloppement
comme pour la santé des participants.
Voici 5 propos qui espèrent être dérangeants mais recevables.

1.Le Codéveloppement supporte mal la critique

Le premier frein à toute réflexion critique, c'est l'impression "d'efficacité évidente" du
Codéveloppement.
"C'est tellement magique" me déclare cette animatrice.
En effet les séances sont vécues avec enthousiasme : on s'écoute, on échange, la
bienveillance est de règle, on brain-storme librement, on ne se contre pas, le client est
réceptif et remercie le groupe, que demander de plus ? C'est beaucoup de satisfaction !
Donc tout le monde en déduit que c'est nécessairement efficace...Et si c'était une illusion ?
S'il y avait confusion entre satisfaction et efficacité ?
Pour y voir clair il faudrait observer ou au moins analyser un certain nombre de séances. Or
les séances montrées ou publiées sont rares.
Mon expérience va surprendre. J'ai connaissance en tout de 6 séances modèles, animées
par des experts. J'en fournis, à mesure ci-après, les comptes-rendus de manière à rester
factuel. Le lecteur qui souhaite avoir les faits pourra s'y référer.
Au risque de choquer, mon étonnement est que ces 6 séances modèles me paraissent être
des échecs et même des échecs nuisibles.
Par exemple, j'ai été observateur d'une séance de démonstration (Cf séance 2, plus bas),
enregistrée en vidéo, animée par un "expert-codev" devant 40 personnes. Le public a
trouvé cette séance réussie. Or, me semble-t'il, dans cette séance, on passe à côté du
problème, on invite le client à faire le deuil de son projet et on va jusqu'à lui trouver une
pathologie : un excès de volonté de contrôle. Séance nuisible donc. Quand j'indique ma
réserve (très mal reçue) on me répond que la séance est bien sûr efficace, la preuve c'est
que le client est content. (Rappelons qu'on peut être sous emprise et content ...)
On peut noter déjà 4 freins à un regard critique :

• on confond satisfaction et efficacité
• on ne montre pas les comptes-rendus de séance (dans un but de validation par ex)
• on n'a pas de repère pour évaluer une séance
• les animateurs évitent la remise en question. En soi c'est surprenant puisque le

Codéveloppement est par définition une pratique où l'on se remet en question.

Ajoutons un 5° frein : le Codéveloppement est banalisé comme une pratique sympathique de
facilitation. Comme si la règle de bienveillance préservait de toute nuisance.
Or c'est une grosse erreur car ce n'est pas une pratique anodine. C'est un endroit où les
participants partagent des situations qui peuvent être très difficiles ou douloureuses. Et qui
demandent une vraie compétence au moins de l'animateur, au risque d'aggraver la situation.
Nous sommes tous devenus sensibles et alertés face aux produits malsains, qu'il s'agisse
de pesticides, de médicaments ou d'alimentation.

Pourquoi sommes-nous si peu prudents dans ces résolutions de
problèmes humains en Codéveloppement ?
Pourquoi est-il sacrilège de poser la question d'efficacité d'une
pratique ?

2.On explore à côté de la plaque

Dans une séance, l'étape 2 (Questionnement / Exploration) est bien sûr décisive : il s'agit de
bien comprendre la difficulté exposée.
Or on peut constater que l'exploration va souvent dans l'une ou l'autre des 3 impasses
suivantes.
a) Regard tourné vers la situation
On "audite" la situation en oubliant le client.
Dans cette impasse, on analyse soigneusement la situation. On le fait même avec
compétence, avec des questions d'experts permettant un "diagnostic" :
- Comment se déroule une journée type ?
- Quels sont tes rituels de management ?
Une fois le diagnostic établi, on pourra conseiller le client. Il s'agit donc d'expertise et de
conseil. Il se peut que le problème soit résolu et le client satisfait, mais c'est sans rapport
avec le Codéveloppement qui vise à "accroître les capacités de réflexion et d'action du
client". Ce sont les consultants qui pensent. Le client est un "patient". L'effet probable est
que le groupe prenne confiance et que le client, lui, ait moins confiance en ses capacités
propres.
On ne s'occupe pas de ce que pense et fait le client. Cela ne compte pas.
Exemple séance 1 : Codéveloppement flash
b) Regard tourné vers le client
On met le problème chez le client en oubliant la situation
Dans cette impasse, on pense que la difficulté vient d'une faiblesse du client qu'il nous faut
trouver. Au choix : manque de confiance en soi, problème de légitimité, manque
d'autonomie, passivité, tendance "sauveur", micro-management, excès de contrôle,
perfectionnisme, etc. Comme chez le médecin il s'agit de trouver une pathologie à soigner.
On ignore le facteur "situation", l'effet du "système".
Il se peut que le client soit content, car on a "trouvé" ce qui n'allait pas.
En revanche il est donc affaibli, il "a" un problème et il est devenu aveugle à l'importance du
contexte.
Exemple séance 2 : Le problème dans la tête
c) Regard tourné vers les idées générales
On reste sur des concepts, loin des faits concrets
Dans cette impasse, on n'a pas de faits concrets mais des propos généraux, des idées
globales : "Ils ne sont pas impliqués, ils font de la résistance au changement, je voudrais
mieux communiquer, ..."
Devant des constats aussi généraux et abstraits, le groupe peut produire des idées
automatiques tout aussi générales et abstraites (et souvent passe-partout) : "utilise la co-
construction, trouve des alliés, prend le temps d'écouter, recueille les attentes ..."
Le client est probablement satisfait car il pense avoir un plan d'action.
Or le véritable sens d'un message se situe à un niveau concret : "Il résiste au changement ?
C'est à dire ? Ah, il s'oppose à l'automatisation de la prise de commande car il ne peut plus
faire les adaptations de prix ou de délai qu'il accordait à certains clients difficiles".
En restant dans les concepts, on fonctionne par clichés et on perd le sens réel.

Petit souvenir : Etudiant en psychologie sociale, je me souviens d'un petit ouvrage d'un
professeur. Il s'intitulait avec malice "Les Psychopitres". Il montrait des raisonnements sur
des situations de formation. Exemple :
- Les techniciens A et B sont en charge du fonctionnement d'une cuve de réaction
chimique. On y trouve des composants divers à verser à certains moments, des
températures à contrôler ou à changer. Faute d'avoir compris avec précisions tous les
mécanismes de la réaction chimique et de son contrôle, les techniciens sont parfois
surpris et la cuve déborde, répandant des liquides visqueux et malodorants. L'atelier
devient sale. Le directeur, irrité, demande une formation à la propreté...
Ainsi raisonne-t'on sur des idées générales et pas sur "ce qui se passe vraiment".
Exemple séance 3 : Points aveugles

Adrien Payette rappelle que le Codéveloppement est d'inspiration
systémique. C'est le regard systémique qui permet de relier le
raisonnement et la stratégie du client avec la situation et les faits
concrets, et de mettre le problème non pas dans la personne mais
dans les interactions.

3.On s'enferme dans la demande

Le phénomène de la demande (ou de l'action) qui alimente le problème est bien sûr la
découverte centrale de la systémique paradoxale.
Quand Didier, le commercial, demande en étape 3: "Comment me sentir à l'aise face aux
acheteurs de grande surface ?", il donne l'exemple même d'un paradoxe, d'un cercle vicieux.
- Parce qu'il est normal de ne pas être à l'aise dans une négociation difficile
- C'est même souhaitable pour ne pas en rajouter dans les tensions
- Parce qu'en se reprochant de ne pas être à l'aise il s'affaiblit et se fait échouer devant un
objectif utopique.
Exemple séance 4 : Le commercial mal à l'aise
Allons plus loin : une autre demande telle que "Comment obtenir l'adhésion de mon
collaborateur", dans sa forme même, nous enferme dans une direction.
Si l'on veut aider, il ne faut pas être enfermé par la vision du monde du client.
En revanche nous devons l'entendre et la prendre en compte pour ce qu'elle est : une vision
du monde, pas une commande !
Face à cette difficulté, les préconisations surprennent.
On trouve par exemple, concernant le Codéveloppement :
- dans un Guide du facilitateur : Etape 3. "Le client doit exprimer ce qu'il veut", " être ferme
sur son besoin" "Il dit avec quoi il veut repartir"
- dans un Livre blanc sur le Codéveloppement : Etape 3. "Formulation définitive écrite de la
demande"
- dans une interview parue dans la Libre entreprise de Belgique : Etape 3. "Tout le monde se
met d'accord sur l'objectif du client"
- dans un ouvrage récent : "La demande doit être précise"
4Alors, ne pas accepter telle quelle la demande ? Mais si on la discute, si on la reformule,
alors on est déjà dans l'étape 4, et cela de manière quasi sauvage !
Cela ressemble à un dilemme. Curieusement un courant québécois pense surmonter ce
dilemme en demandant aux consultants ce qu'ils verraient comme demande. On comprend
l'intention : ne pas être enfermés par la demande du client. Mais l'effet est pire :
- on est déjà dans l'étape 4, sans précaution
- le client va "attraper" une autre demande, qui va de toute façon nous limiter.
Exemple séance 5 : Olivier veut décider

Chaque fois que la demande contient une orientation, une limitation,
même apparemment légère, le regard systémique invite à la
considérer simplement comme un élément de vision du monde, et à
ne pas s'y enfermer.

4.En étape 4 : on abreuve de solutions et de conseils

Payette insiste sur ce point : que veut dire "aider" ? En principe nous sommes tous vaccinés
envers les "yaka - tu devrais - tu pourrais - il faut que tu - tunaka".

Quand on regarde les séances modèles, c'est pourtant ce qui se passe :
- Fais participer un intervenant externe
- Identifie tes valeurs
- Remplace tes pensées négatives par des visualisations positives
- Fais la liste de tes activités pour partager
Confucius dirait : que de poissons !
(Message à tous les coachs : cessez de vous former pendant des semaines, le brain-
storming résoud tous les problèmes humains).
On sait donner des idées, mais sait-on faire réfléchir ?
Cela veut dire "stimuler la réflexion" ?
Tentons des exemples.
Séance 1 - "Vos responsables de zones semblent agités et parlent entre eux dans la
réunion : indiscipline ? ou se pourrait-il que quelque chose les tracasse ?"
Séance 2 - "Si ce n'était pas des bénévoles, tu ferais autrement ?"
Séance 3 - "As-tu pensé aux inconvénients de te montrer à l'aise face à des acheteurs,"
Séance 4 - "Se pourrait-il que le client ne soit pas tout à fait de bonne foi et exploite une
erreur ?"
Séance 5 - "Si ce partenaire difficile déformait ton produit, tu penses que tu pourrais
corriger le tir ou pas ?"

Faire réfléchir, accompagner, stimuler un raisonnement, faire regarder
autrement, alerter, etc., tout cela est précieux, notamment pour des
managers qui ont à accompagner leurs collaborateurs. Ce n'est pas
spontané. Il faut l'apprendre.

5.En étape 6 : l'évaluation des séances est souvent pauvre

La dynamique du Codéveloppement est fondée sur l'Action learning : apprendre à partir de
la pratique et de la réflexion ensemble sur la pratique.
C'est donc aussi apprendre à partir des erreurs.
Pointer les erreurs est déjà difficile en soi :
- le client est reconnaissant, il ne veut pas déplaire, il limite ses critiques
- les consultants ne veulent pas casser la bonne ambiance
- l'animateur ne veut avoir l'air de critiquer le groupe
On sait aussi que des phénomènes de "pensée de groupe" se produisent, avec convergence
de tous et auto-satisfaction générale.
Mais si en plus on ne voit pas les erreurs ?
Or les séances rapportées ne voient pas du tout les erreurs et produisent des trésors de
louanges. Le client n'est pas aidé et le groupe a régressé.
Que faire, donc, si on ne voit pas les erreurs ?
Une erreur c'est un écart par rapport à une bonne pratique. Alors il convient d'avoir des
repères de bonnes pratiques.
Chemin faisant, nous en avons rencontré des repères. Ils relèvent du regard systémique :

• Sommes-nous restés sur la situation ? Ou sur l'interaction entre le client et la situation ?
• Avons-nous été intrusifs et avons-nous ou pas cherché un problème "chez" le client ?
• Avons-nous su rassembler des faits concrets sans rester sur les propos conceptuels ?
• Y avait-il un noeud systémique dans la situation ?
• Avons-nous été enfermés par la demande ?
• Avons-nous fait réfléchir sans abreuver de solutions et de conseils ?

Exemple : Séance 6 l'Illusion

On voit qu'on est très loin du brain-storming et que les problèmes humains dans une
organisation demandent une animation compétente.

Si on ne voit pas les erreurs, comment va-t'on progresser et apprendre ?

En conclusion, c'est de bonne grâce que nous allons chercher à être cohérents : nous nous
devons, nous aussi, d'être ouverts à la mise en question !
Alors bienvenue aux réactions critiques de nos lecteurs !

Ou comment une séance peut sembler réussie… tout en passant à côté de l’essentiel.

Chez Ateliers Codev, nous aimons partir du concret. Voici une séance réelle (inspirée d’un ouvrage de trois coachs) qui montre à quel point une séance de Codéveloppement peut sembler efficace… tout en laissant plusieurs zones d’ombre. Ce sont ces « points aveugles » que nous apprenons à repérer et à travailler lors de nos formations à l’animation.

_____LA SEANCE_____

💼 Le contexte : Paul face à une double crise

Paul, manager au siège, est envoyé dans une agence car un gros client est mécontent.
 ❌ Le client menace de changer de prestataire.
 ❌ L’agence locale n’arrive pas à implémenter les solutions prévues.
 ❌ Elle rejette l’arrivée de Paul et de son équipe, perçus comme intrusifs.
 ❌ Les collaborateurs de Paul, sûrs d’eux, aggravent les tensions en disant qu’ils viennent «réparer les bourdes».

🧠 L'essentiel du questionnement

Les participants questionnent Paul :

• Quelle est la relation siège/agence en général ?
• Est-ce un cas isolé ? Quels précédents ?
• Qui soutient Paul dans l’agence locale ?
• Comment son équipe vit-elle la situation ?
• Qu'est-ce qui empêche locale de régler le problème ?

🎯 La demande de Paul 

« Comment rétablir la confiance du client ? »

✅ Consultation : les actions proposées

• Lancer au plus vite des actions visibles pour rassurer le client.
• Faire preuve d’humilité et bannir les postures condescendantes.
• Impliquer plus tôt l’agence locale dans la co-construction des solutions.

Résultats : Début difficile faute d'expertise de l'équipe locale

Peu à peu la collaboration s'est mise en place

______NOS COMMENTAIRES______

🕵️ Mais alors, où sont les angles morts ?

À première vue, la séance est réussie : Paul repart avec des idées concrètes.
 Mais en y regardant de plus près, plusieurs points aveugles apparaissent. Ce sont eux qui empêchent une séance de produire tout son potentiel transformateur.

🔴 Point aveugle n°1 : On résout le problème à la place du client

Comme un parent qui résout un exercice de maths pour son enfant…
 👉 Ici, le groupe fait un audit et propose un plan d’action.
 ❗ Or, en Codéveloppement, Payette souligne que le vrai objectif est de faire réfléchir le "client" et développer les capacités de réflexion et d'action du client comme du groupe.
Passer de résoudre le problème à accompagner une réflexion est déjà "un saut quantique"!

🔴 Point aveugle n°2 : La demande est prise comme une commande

Paul demande : "Comment faire pour...."
 Et le groupe exécute, se lance dans "comment faire", comme s’il répondait à une commande. Et il fait le travail que devrait faire Paul.
 👉 En réalité, il ne faut pas accepter une demande d'aide, une demande d'idée, mais considérer qu'elle doit renvoyer à une demande de réflexion.

🔴 Point aveugle n°3 : On confond la situation avec le vrai problème

Dire que "le client est furieux" ou que "l’agence ne collabore pas", ce n’est pas le problème Paul. C'est le constat sur lequel il veut agir. Le problème c'est ce qui ne marche pas dans ce que fait Paul.
👉 Et justement on ne sait rien de ce que fait Paul pour s'attaquer au constat. On ne connaît pas le problème vécu par Paul ! Or le problème est dans l'interaction, pas dans la situation. Encore un "saut quantique" !

🔴 Point aveugle n°4 : Pas de faits concrets

Beaucoup de généralités : "condescendance", "intrusion", "blocage". En fait c'est notre langage habituel, conceptuel, pas concret du tout.
 👉 Mais aucune scène décrite.
On a besoin de faits précis, d’exemples concrets : Qui a dit quoi ? À qui ? Et Paul, que fait-il ?
Et ça donne quoi ? Il nous faudrait une description des faits "à ras des pâquerettes" !

🔴 Point aveugle n°5 : Oubli du système et du contexte

La situation et le problème s’inscrivent dans un système (hiérarchie, règles, pouvoirs) et dans un contexte.
 👉 Paul a-t-il autorité sur l’agence ? Il est envoyé par qui ?
 👉 Est-ce normal dans la culture d’entreprise que l’agence résiste ?
 👉 Quelles règles explicites ou implicites structurent la relation ?
Nous ne pouvons pas comprendre les comportements si nous ne savons rien du système :  Il nous faut lever le nez et prendre une vue d'ensemble. Et surtout aider le client à voir les effets du système.

🎓 Ce qu’on en retient chez Ateliers-Codev

Il est en effet difficile de pratiquer un Codéveloppement efficace. 
 Des séances chaleureuses, bienveillantes, et mêlées à la facilité du brain storming, sont sources de satisfaction. On parle alors d'intelligence collective, ce qui peut être une illusion. La satisfaction n'est pas l'efficacité.

🧭 Notre conviction :

Ces points aveugles sont des zones d’apprentissage essentiels. Or ils correspondent aux apports du Regard systémique. Nous recommandons fortement de faire appel, en Codéveloppement, à des animateurs formés à cette approche. Approche que d'ailleurs recommandait Adrien Payette.

🎶 Quand le jazz est là, la java s’en va... chantait Claude Nougaro.
Un peu comme le Codev et le Coaching, qui semblent parfois opposés. Et pourtant, faut-il vraiment les opposer ? 

Quand le coaching regarde le Codev... 

Certains coachs voient le Codev avec un regard sceptique :
 "Si tu es coach, pas besoin de te former au Codev, ce n’est qu’un protocole."
 "Le Codev ? C’est le coaching des pauvres."
 "Ce problème est trop complexe pour du Codev, il faut un coaching." 

Le coaching est souvent perçu comme plus profond, cherchant à identifier des blocages cachés, des besoins sous-jacents, voire des blessures personnelles. 

Quand les codéveloppeurs observent les coachs... 

De leur côté, certains animateurs de Codev sont surpris par les interventions de coachs en séance :
 🤨 Des questions qui suggèrent déjà une réponse : "Qui peut t’aider ?" ou "Comment peux-tu utiliser tes compétences ?"
 🤨 Une tendance à poser un diagnostic sur la personne : "Tu as sans doute un problème de légitimité..."
 🤨 Une analyse psychologique qui peut être pesante : "Tu dois faire le deuil de ton ancienne équipe." 

Le Codev, au contraire, ne cherche pas à analyser la personnalité ou les émotions profondes, mais à réfléchir aux stratégies et actions concrètes pour résoudre un problème. 

Deux approches, deux logiques 

🔍 Le coaching explore les racines profondes des difficultés : il fait un détour par l’histoire personnelle, les émotions et les besoins cachés.
🔍 Le Codev reste pragmatique et direct, en travaillant sur la réflexion et l’action, dans le présent, sans poser d’étiquette ou de diagnostic. 

Un exemple ? Un manager constate que ses réunions sont chaotiques.
 👉 Un coach pourrait analyser un manque d’affirmation de soi ou une difficulté à asseoir son leadership.
 👉 Un groupe de Codev lui demanderait simplement : "Quand cela arrive, que fais-tu ? Et quand tu fais cela, il se passe quoi ? Et ça te convient ou pas ?" 

Peuvent-ils coexister ? 

✅ Certains coachs reconnaissent que le Codev enrichit leur pratique.
 ✅ Certains codéveloppeurs saluent les coachs qui savent adapter leur posture et intervenir avec finesse. 

Et la systémique Palo Alto dans tout ça ? 

Proche du Codev, cette approche s’intéresse aux interactions et aux stratégies plutôt qu’aux causes profondes. Elle apporte au Codev rigueur et nuances :
✔️ Observer la manière dont le client interagit avec son problème.
✔️ Identifier les cercles vicieux et tester de nouvelles façons d’agir. 

🔹 Mais attention ! Certaines techniques issues de Palo Alto, comme les tâches paradoxales, n’ont pas leur place en séance de Codev. 

En conclusion ? 

Codev et Coaching ne sont pas ennemis mais pas interchangeables. Ils suivent des routes différentes.  Parce qu'ils partent de prémisses différentes : le problème est dans la personne ou le problème est dans l'interaction. Le tout est de savoir sur quel principe on se base. 

Jazz et Java ont bien leur place, mais sans doute pas ensemble. 🎵

_____________ Séance tirée d'un ouvrage sur le Codéveloppement_____________ 

Didier et son sentiment d'illégitimité : une réflexion bousculée ``

🔍 Le Contexte : un autodidacte face aux acheteurs aguerris 

Didier, commercial talentueux mais autodidacte, évolue dans le secteur exigeant de la grande distribution. 

🔹 Ses résultats sont bons, il vient même d’être promu.
 🔹 Pourtant, il se sent mal à l'aise peu sûr de lui, il a l'impression que ses clients le jugent comme un amateur et profitent de son manque d'études.  

💬 Sa demande initiale : "Comment impressionner mes interlocuteurs et leur montrer que je ne les crains pas ?" 

🔎 Étape 2 : Le Questionnement 

Le groupe l’interroge sur différents aspects : 

📽️ Si tu étais filmé, comment te verrais-tu ?
🧠 Que te dis-tu avant, pendant et après un entretien ?
🎖️ Comment vis-tu ta promotion ?
📊 Comment se situent tes performances par rapport à tes collègues ?
🏆 Pourquoi tes employeurs t’ont-ils promu ? Que traduit cette promotion ?Tes employeurs sont-ils du style philanthrope ?
🔑 Que te faudrait-il pour te sentir plus légitime ? 

💡 Etape 3 : Demande et contrat
👉 De "Comment impressionner ?" à "Comment me sentir légitime ?" 

🚨 Un changement subtil, proposer par les participants… mais qui oriente déjà la réflexion vers un regard psychologique plutôt que systémique. 

🤔 Étape 4 : Premières Solutions Proposées 

✔️ Se former aux techniques d’achat pour mieux détecter les pièges.
✔️ Remplacer ses pensées négatives par des visualisations positives.
✔️ Analyser ses succès pour renforcer sa confiance.
✔️ T'enregistrer au téléphone avec tes clients pour valider que tes doutes sur toi-même ne sont pas perceptibles
✔️ En dernier recours : un coaching, l’entreprise étant favorable à cette démarche. 

💡 "Prise de Conscience"

📌 Les faits contredisent son malaise 

• Aucun acheteur ne l’a traité différemment de ses collègues. C'est à lui de modifier la perception qu'il a de ses compétences.
• Son chiffre d’affaires est en croissance et il garde ses clients.
• Un membre du comité de direction a suivi le même parcours autodidacte.
• L’entreprise recrute aussi en externe, mais l’a choisi lui.

_____________ Notre commentaire_____________ 

🔥 Tout semble prouver qu’il "devrait" se sentir légitime… et pourtant, ça coince. 

🛑 Ce que nous observons : une tentative d’aide… contre-productive 

Le groupe veut rassurer et valoriser Didier… mais en réalité, le message implicite est : 

❌ "Tu as tort de te sentir illégitime."
❌ "Ton ressenti est faux."
❌ "Tu devrais penser autrement." 

🚨 Résultat : un paradoxe ! (Pas bon pour la santé)
 Didier entend qu’il doit se méfier de son propre jugement, ce qui aggrave son insécurité. 

Et pire encore…
 📢 "Si ton malaise persiste, c’est anormal, il faut consulter un coach."
👉 Ce qui renforce l’idée qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez lui… 

🔄 Une Exploration Mal Orientée 

❌ Focalisation sur le ressenti, pas sur l’interaction
👉 On cherche à "corriger" le sentiment de Didier plutôt que d’analyser ce qui se joue réellement dans ses échanges avec les acheteurs. 

❌ Aucune remise en question du contexte
👉 Et si son malaise était légitime ? Après tout, un refus de centrale d’achat peut avoir des conséquences majeures. 

❌ Une dérive vers le coaching normatif
👉 La demande initiale ("impressionner") devient une quête de "légitimité"… un concept flou, qui ne correspond pas à son problème réel. (Il se sent justement légitime !)

🔀 Changement de Vision : Type 1 ou Type 2 ? 

💡 Changement de Type 1
👉 On tente de "réparer" Didier pour qu’il retrouve un état jugé "normal" (être à l’aise).
❌ Résultat : Cela renforce son sentiment d’anormalité. 

⚡ Changement de Type 2
👉 On change la norme : il est NORMAL d’être mal à l’aise face à ces acheteurs !
🎯 Son ressenti n’est pas un problème, mais un signal utile pour rester vigilant. 

🚀 Et si son inconfort était… une force ?
Car se montrer à l'aise face à des acheteurs de grande surface peut même avoir des inconvénients" (devinez lesquels)  
Et l'absence de divergence renforce l'emprise du groupe sur le client et l'effet nocif du message. 

🌟 Conclusion : Une Réflexion à Retourner 

🔹 Et si impressionner les acheteurs n’était pas le but ?
🔹 Et si le malaise n’était pas un défaut, mais une boussole ?
🔹 Et si la clé était d’accepter cet inconfort, parfaitement normal, et de s’appuyer dessus ? 

💡 Plutôt que de vouloir "corriger" Didier, pourquoi ne pas simplement s'étonner qu'il veuille être à l'aise dans un contexte où ce n'est ni possible ni souhaitable ?

Aider Martial 
Une séance de Codéveloppement qui bouscule les évidences 

📖 L’histoire en bref 

Dans une grande entreprise de prestations techniques, Nicolas, cadre supérieur expérimenté, basé à Bordeaux, rattaché aujourd'hui à la DRH de Paris, se retrouve au cœur d’une situation délicate : 

• Martial, son collègue, est mal accepté par son équipe.

Nicolas explique : "Martial a été nommé là il y a un an et demi. Il n'est pas

bien accepté, son équipe lui reproche sa distance, ses erreurs, ses non-

décisions, elle risque d'exploser. Ils viennent me trouver dans mon bureau.

D'autant plus spontanément que j'ai occupé la fonction de Martial en

intérim pendant 8 mois, avant son arrivée. Avec succès.

Et je sais qu'il y a eu quelques plaintes remontées à la DRH.
Je discute avec lui. Je sais qu'il n'a rien contre moi. En fait il n'a même pas

l'air de vivre mal la situation. Je lui propose mon aide. Il semble ne pas entendre.
Quand les membres de l'équipe viennent me voir, je les écoute puis les

invite à parler avec lui. Ils me disent "Les réunions ne servent à rien".

• L’équipe se tourne spontanément vers Nicolas, ancien occupant du poste, pour se confier.
• Leurs bureaux sont proches
• La DRH Hélène demande à Nicolas d' "aider Martial".
• Un coaching a été attribué à Martial, mais aucun changement n’est visible.

💡 Nicolas veut être utile… mais comment vraiment aider ? 

🧩 Déroulé de la séance de Codev

1️⃣ Présentation du contexte 

Nicolas expose la situation et exprime ses doutes : 

🔹 Martial est critiqué, parfois injustement.
🔹 L’équipe se tourne vers Nicolas au lieu d’aller voir Martial.
🔹 La DRH lui demande d’intervenir sans cadre précis.
🔹 Nicolas se sent pris dans une spirale négative. 

👉 Question clé posée au groupe :
"Que puis-je faire pour aider Martial et l’équipe ?" 

2️⃣ Brainstorming des solutions classiques 

💡 Le groupe propose d’abord des idées "naturelles" d’entraide : 

✔️ Déjeuner avec Martial pour créer du lien.
 ✔️ Organiser une réunion tripartite avec la DRH.
✔️ Encourager l’équipe à parler directement à Martial.
✔️ Lister avec lui les points à améliorer. 

✅ Tout semble logique… mais un doute persiste. 

3️⃣ Changement de perspective : et si "ne pas aider" était la solution ? 

L’animateur propose un pas de côté :
📌 Nicolas hésite à aider… et si cette hésitation était fondée ? 

Le groupe explore alors une divergence systémique : 

❌ Un problème mal posé : 

• Hélène demande une aide floue,  qui n'a pas été discutée avec Martial. 
• Risque de manipulation ?

Un coach est déjà missionné… Donc Martial est aidé. Mais tu ne sais pas

comment. Recevoir l'aide de 3 "spécialistes" qui ne sont pas coordonnés, ça

peut rendre "patraque", c'est un risque "d'embrouille", non ?.

⚠️ Un piège invisible : 

• Nicolas écoute l’équipe, ce qui crée une illusion :
  → Ils croient qu’il va agir.
  → Ils deviennent passifs, sans parler à Martial.
• Même les préventeurs et RH viennent le voir, alors que c’est leur rôle d’agir.
• Et Hélène, est-ce que la situation actuelle ne la met pas dans l'illusion que tues en train d'aider ? Et donc la rendrait beaucoup moins active ?
• Avec ce que tu nous dis, ça donne quand même l'impression d'une erreur

de casting au départ dans ce poste... Plus tu cherches à aider, plus tu risques
de faire prolonger une situation pas viable et douloureuse ...

💡 Un constat clé émerge :
"Finalement, la meilleure façon d’aider… c’est peut-être de ne rien faire." 

4️⃣ Déclic final : la vraie posture à adopter 

🔹 Nicolas réalise qu’il entretient un cercle vicieux.
 🔹 Il décide d’inverser son approche : 

🚫 Ne plus se positionner en "recours"
🚫 Ne plus écouter les doléances
✅ Dire clairement à la DRH qu’il ne peut pas aider
✅ Se repositionner pour laisser Martial face à ses responsabilités 

💬 "Je voulais aider… mais la vraie aide, c’est d’arrêter d’aider." 

🎭 Morale de l’histoire : l’effet systémique en action 

🌀 Un problème persistant ? Il y a sûrement un cercle vicieux.
🔄 Agir "logiquement" entretient parfois le problème.
⚡ Parfois, la seule vraie solution est de prendre le contrepied. 

🎯 Au cours de cette séance, les participants, qui eux-mêmes voulaient vraiment

aider leur collègue "client", ont dit avoir senti, avec étonnement, leur regard

qui changeait, qui évoluait, à mesure que l'on avançait.